聊聊产品经理

导语

随着互联网产业及信息化应用的高速发展,越来越多的B端及C端产品在我们日常生活中涌现。产品经理(团队)作为幕后的“设计师”,对产品孵化起了举足轻重的地位。

本文以本人参加过的相关培训材料以及互联网资料为依据,通过结合自身工作经历以及对产品经理这一岗位的理解,从产品经理定义与能力要求、B端/C端产品特性、从无到有设计产品三个方面,就产品经理这一话题在此与大家作简单的交流分享。

产品经理定义及能力要求

什么是产品经理

什么是产品经理?产品经理是指根据公司发展战略,对某个产品或产品线进行规划及管理的人员,并且一定程度上决定了业务发展走向,对产品的整个生命周期负责。

围绕产品经理的,有以下四个关键词:

经理:“经理”这个角色,定义了这个职位是具有管理职能的。产品经理需要有足够的能力,协同需求方、研发方、测试方,规划管理项目进度,保证需求及项目的按时上线。

需求:需求是产品经理工作的起点。产品经理需要能够通过各种方法了解到最真实的诉求,完成需求收集、需求分析、需求落地及需求上线工作。

规划:产品经理在工作过程中充满了最后期限的限制,每日、每周、每月都在追赶目标。这就要求产品经理能够合理规划产品实施及上线时间节点,使需求能够在各个阶段高效地完成任务流转。

长远:一个好的、被验证成为成功的产品,一定是一个有着长远规划和发展中的产品。而要做出这样一个好的产品,就需要一个有着长远目光的产品经理。产品经理不能仅仅只是站在公司的层面去思考问题,而应该站在整个行业发展的角度去思考问题。因为大部分情况下,他所处的行业不论是它发展的时间、还是发展的生命力,肯定是比所在公司要长的。

总结来讲,产品经理就是能够在高效的时间内推出满足用户需求的产品,然后对产品的整个生命周期负责。“整个生命周期”包括:找对方向、做得出来、售卖得掉、交付得了、收得回钱、持续扩容。在这个过程中,产品经理一定要在最开始,认准什么才是真正可以做的:想做的不一定能做;能做的不一定能卖。万事开头难,选对方向很重要。

产品经理能力要求

产品经理岗是一个复杂的、综合性较强的工作岗位,这就要求产品经理能够学习并掌握足够多的能力,比如:具备良好的沟通、需求评估、需求撰写与需求管理等必备能力;具有团队、时间、项目管理等管理能力;具有数据分析、交互设计、用户体验等复合能力;除此之外还有较强的创新、学习、情绪控制等加分能力。

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产品经理所掌握的技能总会有用武之地,俗话说“技多不压身”,其掌握的技能越多,越能够在工作中掌握更多的主动性。

B端/C端产品特性

B端/C端产品分类

为什么会产生B端产品和C端产品?主要有以下两个原因:

  • 行业的发展需要对产品进行细分。
  • 为了更好地设计产品。从本质上来说,B端产品和C端产品存在着差异化,具有不同的特性,在某些情况下需要针对性地采用不同的研究方法。
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如何判断B端/C端产品

判断一个产品是B端产品还是C端产品,最简单的判断的方式就是看产品向谁进行收费:企业付费则是B端产品,消费者付费则是C端产品。

除此之外,B端产品和C端产品关联关系不同。

B端产品关联一个关键词:「连接」。B端产品要解决部门内外、各层级间的信息流转需求,用户在这一组织中并不是独立的存在,必须和他人进行协作才能完成某一项或者某几项事情的处理;这时,用户就跟他人产生了连接。比如报销系统:从主管审批、到部门领导审批、再到最终的财务审核等,通过与他人产生连接,完成任务流转,才能够最终完成任务处理。

C端产品关联一个关键词:「用户自己」。C端产品满足了用户某一方面的核心需求。在这个过程中,用户自己使用即可满足,不需要和其他用户进行协作。比如用户自己刷抖音、在淘宝APP客户端进行购物等。

B端/C端产品特点

B端、C端产品特点,可用以下两组关键词进行概括:

  • B端产品:逻辑、连接、效率
  • C端产品:用户、体验、核心(需求)

B端产品像是盖大楼,需要从底层做起,地基必须得稳、得厚,是一个体系化的工程。

C端产品注重的是敏捷迭代、最小可行性。每个C端产品在设计之初都具有明确的核心目标,其他功能都是在此基础上做拓展。以微信为例,微信最核心的功能是社交,然后在以社交功能为核心的基础上,才衍生出来了支付红包等业务功能。虽说微信支付得到了广泛的使用,但是其从本质上来说,它的定位还是一款社交类属性的产品,所以微信在各大应用商店依旧归类为社交通讯。

B端、C端产品在目标用户、应用场景、产品运营、商业模式上特点也不尽相同,现归类如下,可供参考。

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从无到有设计产品

B端产品与C端产品建设流程区别

B端产品和C端产品,由于其产品特点不同,建设流程及其中各节点所采用的研究方法也不尽相同。具体流程如下:

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以下篇幅就其中的关键节点做简要说明。

从无到有设计产品

用户/业务调研

用户调研是为了深入洞察用户需求、获取用户未被满足的需求。调研方式有两种思路:一种是广撒网式,一种是精细调研式。

业务调研分为五个阶段:明确调研目标、选取调研对象、确定调研方法、执行调研计划、总结归纳输出。

  • 调研目标:梳理现有业务现状;总结业务问题。一般用户诉求有:实现功能、提升收入、降低成本、提高效率、保证品质、控制风险、改善体验等,可在此基础上确定具体的调研目标。
  • 调研对象:调研对象包括业务内部(业务提出人、执行者、管理者、协作者等)、业务外部(合作机构、监管机构)、外部环境(法律法规、政策规范)等。
  • 调研方法:深度访谈、轮岗实习、调研问卷、数据分析、行业研究等。在调研过程中,需要设计合理的调研方法,广泛争取意见,获取全面的信息,谨防幸存者偏差。
  • 总结归纳输出:要总结出现存的业务问题,并能够对问题进行逐个击破。与此同时需要分析其可行性,并判断是否有实现价值。调研输出物如组织架构图、商业模式/精益画布等。
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需求挖掘

产品经理经过用户调研之后,需要对收集到的信息进行深入的分析及挖掘。

绝大多数情况下,用户提出的需求是自以为正确的解决方案。在这个过程中,产品经理的工作之一,是挖掘、识别、洞悉需求背后的真实诉求,需要能够结合场景,分析需求本质。有些需求是显性需求,有些是隐形需求,还有一些是未意识到的需求,因此在大多数情况下,实际的需求往往要大于原始需求。未意识到的需求,往往是产品上线后问题频发的原因。

需求挖掘主要有以下几个方法可供参考:

基于角色和场景的分析

  • 基于角色:提出人(销售、客户运营、老板等)、使用人(最终用户)、受影响人(不一定是最终用户)。
  • 基于场景:模拟时间、地点、人物、起因、经过、结果,将自身角色代入使用场景中。

5Why分析法

丰田汽车公司前社长大野耐一曾举了一个例子,来找出停机的真正原因:

  • 为什么机器停了?——因为机器超载,保险丝烧断了
  • 为什么?——因为轴承的润滑不足
  • 为什么?——因为润滑泵失灵了
  • 为什么?——因为它的轮轴耗损了
  • 为什么?——因为杂质跑到里边去了

用户故事地图

从用户视角出发,通过“故事化+图形化”的方式,使用简短的方式直观地展示各功能点、交互以及任务集合,从而能够从全局视角审视产品,在全链路场景中找到所有优化点。

用户故事地图核心主线:作为(谁),我想要(什么),以便(为什么)。通过进一步梳理骨干故事、拆分故事,并通过故事优先级筛选确认最终所需要的部分,最终完成用户故事地图绘制。

十三要素五步法

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产品设计

需求确认之后,我们就开始进入产品设计阶段。在这个过程中,包括整体方案设计及产品细节设计。

整体方案设计

整体方案设计阶段,主要需要完成以下几项关键工作:

确定产品定位与产品边界。通过简明扼要的描述,对产品的支持范围进行定位;通过确定总体的功能目标,确定产品的边界(目标客户/用户是谁?解决了什么问题?提供了什么价值?)。

梳理核心流程,绘制核心业务流程图。在这个过程中,需要确定业务的各个主干脉络,思考业务的各个参与方,关联哪些角色,涉及哪些系统。

细化功能模块:确定每一个系统都包含哪些功能模块,每一个功能模块都实现了什么功能。

明悉应用架构:所有产品和系统的整体结构和布局、各个系统之间的融合,不同系统的模块之间的融合。

产品细节设计

整体方案设计结束之后,就需要针对具体涉及的业务细节,开展细节设计。由于具体设计内容会根据需求场景不一样,呈现多种设计方案,因此不再详述,仅概述业务数据建模及原型设计。

业务数据建模:即确定数据之间的关系,一般常用树状图或者ER图。此过程需要把所有业务参与方、或者各数据之间的关联关系梳理清楚,这一步骤对后续的数据库表结构搭建有着重要的参考价值。

原型设计:或为草图设计、线框图和视觉设计。通过对实体进行抽象映射绘制出原型图,将产品设计呈现出来,便于团队成员直观的对“要用怎样的产品解决用户怎样的需求”这一问题达成共识。

项目管理

当产品的原型设计、视觉设计确定后,就进入了产品研发阶段。在这个过程中,产品经理需要对实施中的项目进行有效的管理,包括产品规划、需求管理等。

  • 产品规划:需要向团队展示产品演进路线图,比如让团队成员清楚未来3个月内,需要完成哪些功能;最终我们将会实现哪些功能。
  • 需求管理:在最近时间段的迭代中,比如近1个月内需要开发完成什么样的功能。

优先级排序是产品经理在项目管理时遇到的永恒挑战,特别是涉及多个重点需求时。对于枯燥的大众的需求,我们更乐意做自己感兴趣的;比起那些能直接预见结果的项目,创新的需求往往更具诱惑性;比起需求多的项目,需求少的更容易被满足。

哪个需求对用户来说最为重要、如何从众多需求中排出优先级、用户对于新开发出来的需求是否满意,针对这些问题,接下来简单介绍三个项目优先级管理方案,以供大家参考。

价值成本模型

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价值成本模型通过成本、价值两个维度,划分为四个象限。对于低成本、高价值的需求,值得迅速投入并实现;对于低成本、低价值的需求,可关注并抽空实现;对于高成本、低价值的需求,可视情况处理,如非必需需求,可直接忘记他们。

对于高成本、高价值的需求,可规划并持续关注。如果是因为技术问题导致的高成本,根据“技术成熟度曲线”,如当前未计划涉足“科技诞生的促动期”、或处于“过高期望的峰值期”(并未有相对成熟的方案),可根据实际情况,待“泡沫化的低谷期”再进入市场(此时风险较小,成本相对稳定,而且经历过多方重点试验)。

RICE模型

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首先介绍几个指标含义:

  • REACH:触达。衡量每个时间段内受影响的用户数或活动数。此指标可根据实际情况进行调整,比如还可以是微信公众号的关注数、网页访问量等。尽可能使用产品指标中真实的测试数据,而非虚构的数据。
  • IMPACT:影响力。项目中直接影响结果的影响程度,或者需求方的关注程度。可根据自身情况自定义参数值,如3代表“重大影响”,2代表“高度影响”,1代表“中度影响”,0.5代表“低度影响”,0.25代表”轻微影响“等。这些数字将作为权重值与各项评分相乘,加权得出评估结果。
  • CONFIDENCE:信心度。为了遏制鼓动性较强、但概念不明或者实施相对困难的需求,需要把评估的置信水平也考虑进来。如果一个项目本有巨大的影响力,但是并没有足够的数据来支撑这样的看法,或者说没有一个特别好的技术手段来处理当前问题,那么就需要此参数来进行控制。信心度是一个百分数,可以采用一个有多项选择的量表来辅助,避免决策瘫痪。比如定义100%是“信心程度高”,80%是“中等”,50%是“低”等。
  • EFFORT:努力(投入程度)。一个项目所需要投入的总时间/工作量。努力程度的评估可以根据实际情况下定义,如人/天。

经过公式计算:

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最终得分Rice Score高者,可以考虑做优先处理。

KANO模型

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KANO模型主要从用户需求出发,通过问卷形式进行调研。通过对用户的需求程度进行分类和排序,产品经理可以分析出用户对产品功能的满意程度,以此来决定是否对产品的功能进行升级,从而确定产品实施过程中的优先级。

KANO模型调研的每个功能/需求,都有正向和负向两个问题。正向测量的是用户在面对具备这项功能时的满意度,负向测量的是用户在面对不具备这项功能时的满意度。问卷中的问题答案一般采用五级选项,按照喜欢、理应如此、无所谓、勉强接受、我不喜欢进行评价。问卷经过收集、清理,通过对可用问卷按照KANO模型进行分类处理,进行数据分析,可以得出用户对新功能的接受程度。

KANO模型主要适用于C端产品。因为B端产品具有角色利益互反的特点,所以要谨慎判断KANO模型在B端的应用场景。比如钉钉回复显示未读,对于员工和主管来讲,带来的问卷结果可能是不一样的。

KANO模型根据用户对功能的满意度,可划分为5个属性:魅力属性,期望属性,无差异属性,必备属性,反向属性。

  • 魅力属性:即用户意想不到的需求属性。若不提供此需求,用户满意度不会降低;若提供此需求,用户满意度会有很大的提升。当用户对一些产品没有明确的需求时,若此时提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或者服务行为,用户会感到惊喜并表现出非常满意,可提高用户忠诚度。
  • 期望属性:若提供此需求,用户满意度会提升;若不提供此需求,用户满意度会降低。此需求体现出了产品竞争能力,应该密切关注并不断提高产品质量。
  • 必备属性:对于用户而言,此类需求是必须满足的。若不提供此需求,用户满意度会大幅降低;但优化此需求,用户满意度不会得到显著性的提升。此类需求是核心需求,也是产品必做的功能,需要产品经理密切关注行业动态,及时跟进客户诉求,并在产品迭代过程中着重体现此类需求。
  • 无差异属性:用户根本不在意的需求,对用户体验毫无影响。无论提供或者不提供此需求,用户满意度都不会改变。此类需求无太大价值,应该尽量避免。
  • 反向属性:用户根本不需要此类需求,甚至反对此类需求,提供后用户满意度反而下降。在做产品设计时,此类需求需要杜绝。

综上,产品经理在做需求设计时,需要尽量避免无差异属性需求,杜绝反向属性需求,做好必备属性需求,提升期望属性需求,挖掘魅力属性需求。

生命不息,学习不止。用产品思维看世界,永远保持新鲜感,乐趣自在其中。

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“人生如逆旅,我亦是行人”
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